|
EKSEMPLER: CASE BEDRIFTSNETTVERK
Kunnskaps- og kompetansebygging kan foregå på mange måter,
fra ferdige undervisningsopplegg for enkeltindivider, til skreddersydde læringstiltak
i bedriften. Lærekrefter kan være egne ansatte eller de kan være
eksterne. De eksterne kan være knyttet til undervisningsmiljøer
eller de kan komme fra andre steder.
Her finner du informasjon om bedriftsnettverk,
gjennomføring
og resultat.
Case 1: Nettverk
for læring
i byggeprosjekt
Deltakere og hensikt
Dette nettverket besto av en stor entreprenør (kontraktør)
og dens underentreprenører av ulike slag. Studiens hensikt
var å finne ut hvordan relasjonene i dette nettverket påvirket
graden av organisatorisk læring i løpet av byggeprosjektperioden
(byggingen av et stort offentlig bygg). Nettverket besto av noen
store og mange små bedrifter, noen med tette relasjoner seg
imellom, og andre med få. Nettverket ble betraktet ut i fra
kontraktørens synsvinkel, og søkelyset ble satt på graden
av læring hos de 30 mest sentrale leverandørbedriftene.
Gjennomføring
Gjennom byggeprosessen hadde de involverte bedriftene ulik grad av
kontakt og samhandling seg i mellom, og med hovedentreprenøren.
I studien ble flere aspekter ved relasjonene og karakteristikker
ved bedriftene sjekket hvordan disse påvirket læring.
Bedriftene ble intervjuet og hovedspørsmålet var om
de hadde lært noe nytt i løpet av byggeprosessen.
Resultat
og læring
Resultatene viste at den faktoren som påvirket læring
mest, var graden av relasjoner og koblinger mellom leverandørbedriftene.
Jo mer de samhandlet og deltok i diskusjoner om selve byggeprosessen,
desto mer lærte de.
En naturlig forklaring er at gjennom
samhandling og koblinger blir relasjonen en del av en større organiserings- og utviklingsprosess.
Diskusjonene blir ikke bare mellom to bedrifter, men foregår
på en stimulerende og utviklende måte i grupper - i et
nettverk.
Konklusjon
Konklusjonen på denne studien er altså at aktive nettverk øker
graden av organisatorisk læring i de involverte bedriftene.
Dersom læring er en ambisjon i et nettverk, bør bedrifter
stimuleres til aktiv samhandling, mellom flere, og å skape
anledninger der problemer diskuteres og løsninger utvikles.
Case 2: B2B nettverk
Deltakere og hensikt
Nettverksprogrammet B2B( Business to Business) ble første
gang gjennomført blant små og mellomstore produksjonsbedrifter
i Nordøst-England perioden 2000-2001. Hovedhensikten med B2B-programmene
er teknologi- og kunnskapsoverføring gjennom samarbeid i nettverk.
Organiseringen er sentral, med fire typer aktører: En administrator,
en eller flere deltakerbedrifter, en mentorbedrift og ett eller flere
kompetansemiljøer. Administratoren har kompetanse inne prosjektstyring
og kompetanseutvikling, dessuten spisskompetanse på det faglige
temaet. Mentorbedriften har god kompetanse på det aktuelle
temaet/fagområdet. Hensikten med å bruke en mentorbedrift
er blant annet å bidra til konkretisering og "avakademisering" av
kunnskapsformidlingen. Mentorbedriften byr på medarbeidere
som kan etablere et tett samarbeid med de andre deltakerbedriftene.
Gjensidig læring og utveksling av erfaringer og kunnskap er
sentralt i et slikt samarbeid. Det er et poeng at alle de involverte
parter skal oppleve fordeler av å delta i et B2B-nettverk.
Deltakerbedriftene skal få økt kompetanse innen det
aktuelle temaet/området og de skal få hjelp til å løse
praktiske problemer ved implementering av kompetanse. Mentoren vil
få se og erfare hvordan andre bedrifter arbeider med relevante
problemstillinger, og også få prøvd ut egen kompetanse
i praksis, også evnen til formidling av kunnskap.
Gjennomføring
Ved start gjennomførte man en enkel benchmarking prosess der
deltakerbedriftenes arbeidsmåter, kompetanse og praksis ble
sammenlignet og vurdert opp mot mentorbedriftens. Dermed hadde man
et grunnlag for å evaluere resultater av prosjektet. I løpet
av halvåret prosjektet holdt man fellessamlinger månedlig.
På grunnlag av problemområder som administrator bisto
bedriften med å avklare, ble de ulike parter brakt inn i løsningsarbeidet.
Man la vekt på å arrangere arbeidsmøter mellom
bedrifter som hadde sammenfallende problemer. Den viktigste kostnaden
var arbeidstid men deltakerbedriftene betalte en relativt lav deltakeravgift,
for å sikre forpliktelsen.
Resultater og læring
Etter B2B-prosjektene uttalte mentorbedriftene at de så på arbeidet
som sitt bidrag til å fremme og å sikre næringsvirksomheten
lokalt og regionalt. Kompetansemiljøet får prøvd
ut sin teoretiske kunnskap i praksis og henter dermed inn grunnlag
for videre forskning og utvikling. Noen sentrale erfaringer fra B2B-prosjektene
er:
- De bedriftene som organiserte team
av medarbeidere rundt læringsprosessen,
utviklet en arbeidsform som senere kunne takle nye utfordringer og
problemer lettere enn tidligere
- Det programmet som hadde det klarest definerte prosjektet, og som
samtidig var godt forankret hos ledelsen, fikk tilstrekkelig med
tid og ressurser
- Å samarbeide på en uformell måte med kolleger
i andre bedrifter viste gode resultater mht å endre uheldige
arbeidsvaner og fastlåste kontrollmønstre
B2B i Fjellregionen
Erfaringer og konklusjoner fra B2B-prosjektene i England har klare
paralleller til prosjektet Mattrygghet i Fjellregionen. Selv om
organisering og gjennomføring her var noe enklere, er det
også likheter. TINE Tolga fungerte her som mentorbedrift
og har uttrykt sin tilfredshet med å få prøvd
ut sin faglige og pedagogiske kompetanse i prosjektet. I tillegg
ser de på nettverket som viktig for å sikrer Fjellregionen
som en robust matregion med konkurransedyktige produsenter og tilbydere
av mat. Kompetansemiljøet Høgskolen i Sør-Trøndelag
ble trukket inn som kunnskapsleverandør og sammen med deltakerbedriftene
opplevdes dette møtet som meget nyttig, og som et grunnlag
for videre samarbeid.
Administratorrollen ble delt mellom
mentorbedrift og en av deltakerbedriftene. Denne rollen og oppgaven
bør ikke undervurderes. Konklusjonen
fra de engelske B2B-prosjektene er at administratorrollen ikke bør
legges til fagmiljøene, fordi man da kan risikere en sammenblanding
av roller.
|
