INTIATIVET, GJENNOMFØRINGEN OG VEDLIKEHOLDET

Hvem tar initiativet - og hva er motivet?
Initiativtakeren vil alltid ha sin beveggrunn og sine ideer om hvorfor hun tar første skritt og hva hun vil oppnå. Dette budskapet må finne gjenklang hos andre for at de skal fatte interesse og bli med. Det er ikke sikkert at ideene forstås på akkurat samme måte hos mottakerne. De vil igjen ha sine beveggrunner og ideer, men kan likevel oppleve egne interesser som forenlige med initiativtakerens.

Derfor er det viktig å gjennomgå alle ulike motiver og sider av initiativet for å komme frem til en løsning som alle kan leve godt med.

I utgangspunktet kan hvem som helst ta et initiativ og få andre med seg på dette. En forutsetning for at noe faktisk skjer, er at deltakerne ser nytten for sin egen del. Et initiativ fra en som selv akter å delta har best sjanse til å overleve.

Rørosmeieriet tok initiativ til Mattryghetsprosjektet fordi de selv hadde behov for økt kompetanse innen HACCP.

Deltakerne og det viktige tillitsforholdet
Et fungerende bedriftsnettverk bygger i stor grad på tillit og gjensidig respekt. Det må aldri herske tvil om at deltakerne opptrer lojalt utad overfor hverandre, og for det som de skal gjøre sammen. Alle bør få anledning til å påvirke nettverkets "regler" like mye, samtidig som dette betyr å stille seg bak dem etterpå. Et nettverk der to eller flere deltakere har en brist i tillitsforholdet, vil over tid får problemer. Konfidensialitet gir trygghet og en intern åpenhet og dette er to viktige forutsetninger for et godt læringsmiljø.

Mattrygghetsprosjektet la stor vekt på å bygge en tillitsfull og åpen dialog i nettverket, som også forpliktet enhver i forhold til hva man kunne meddele utad.

Definer felles mål
Det er viktig å ta en skikkelig runde om målsettinger for tiltaket. Uavhengig av samarbeidsform vil det være vanskelig å komme fram til et tilfredsstillende resultat for alle dersom de involvertes individuelle målsettinger spriker. Det er fullt mulig å ha individuelle mål for nettverket, som ikke alle deler. Men i hovedsak må deltakerne bli enige om de sentrale målsettingene for et felles tiltak. Disse bør formuleres klart og forståelig. Jo mer ulike deltakerne og deres utfordringer synes å være, desto viktigere er det å minne hverandre om de valgte målsettingene underveis i prosessen.
Det kan dukke opp nye interessante problemstillinger i løpet av en læringsprosess. Ved starten av hver samling minnet man hverandre på hvilke mål som skulle nås innenfor rammen av Mattrygghetsprosjektet.

Sørg for god organisering og koordinering
I prosjektet Mattrygghet i Fjellregionen valgte man å dele lederoppgaven i to: Tine Meierier avdeling Tolga tok det praktiske ansvaret for gjennomføring av fellessamlinger og oppfølgingen av bedrifter underveis, i tillegg til å skrive rapporter og referater. Rørosmeieriet, en av deltakerbedriftene, var formell eier av prosjektet med ansvar for økonomi og kontakt med KIM-programmet som finansiør. Uansett hvordan man deler oppgavene, er det viktig at de er klart definert og utføres ryddig og konsekvent. Særlig kan rollen som pådriver og tilrettelegger vil være en utfordring i en travel hverdag.

Et kriterium for å lykkes vil være å finne en administrator med prosjektstyringskompetanse, evne og anledning til å knytte og koble kontakter.

Velg de beste lærekreftene
Pedagogiske og faglige kvaliteter
Dersom det primært er økonomiske motiver for å gå sammen om et læringstiltak, vil deltakerne naturlig nok være nøye med kostnadene. Men, det er veldig viktig at det ikke kuttes for mye ved budsjettering av lærekreftene. Kun det beste er godt nok! Husk da på at faglige kunnskaper er lite verdt hvis man ikke evner å formidle dem videre til andre. De pedagogiske kvalitetene er dermed minst like viktige som de rent faglige når vi snakker om gode lærekrefter.

Interne og eksterne lærekrefter
I nettverket Mattrygghet i Fjellregionen ble det vesentlig at kunnskapsformidlingen la bedriftenes ulikhet til grunn. Prosjektet kunne la seg gjennomføre med hovedsakelig egne krefter fordi en av regionens bedrifter hadde tilegnet seg både matfaglig og læringsprosessfaglig kompetanse gjennom et annet læringsprogram. Folk fra eksterne kompetansemiljøer ble leid inn for å dekke områder der deltakerne hadde særskilte ønsker og behov. Dette var svært vellykket. De aktuelle faglige problemene og utfordringene ble behandlet på en god måte. I tillegg anså man at koblingen til eksterne kontakter var en god investering for videre utvikling.

Gjennomføring: møter og samlinger
Relevant, interessant, effektiv tidsbruk
I en travel hverdag vil aktiviteter som ikke er direkte relatert til den daglige drift oppfattes som belastende for bedriften. Læringstiltaket må derfor oppleves som relevant og interessant og tidsbruken må oppleves som effektiv.

Antall samlinger og oppmøte
Prosjektet Mattrygghet i Fjellregionen hadde i alt fem felles dagssamlinger, dvs en ettermiddag og en kveld der man også samlet seg rundt et godt måltid. Bedriftene avgjorde selv om de skulle delta på alle. En slik fleksibilitet har sine sider. At noen uteblir fordi de i utgangspunktet oppfatter programmet som lite relevant for dem, kan påvirke de øvrige i negativ retning. Det kan også vise seg at ved å utebli mister man verdifulle diskusjoner og erfaringsutveksling med de andre.

Forutsigbarhet vs fleksibilitet
Et læringsopplegg som er basert på å ivareta deltakernes reelle behov gjennom skreddersøm må være fleksibelt hele veien. Likevel ønsker deltakerne ofte noen faste rammer og de ønsker forutsigbarhet. Dette setter krav til organisatorens lydhørhet, evne til å oppfatte behovene og til raskt å finne praktiske løsninger. Det setter også krav til deltakerne og deres villighet til å gi andres ønsker og behov tid.

Måling av resultater
Et læringsnettverk skal resultere i læring. Dette er ikke alltid lett å måle. Klart definerte og konkrete læringsmål kan imidlertid resultatvurderes. Man kan sjekke om læring har ført til endret atferd, for eksempel i form av nye, endrede eller skjerpede rutiner.

Et læringsprosjekt med interne lærekrefter bør ikke ha lavere krav til resultatoppnåelse enn et hvilket som helst annet læringsprogram med eksterne lærekrefter.

Varighet, vedlikehold og videreføring
Ikke alle nettverk skal vare lenge. Noen starter med et konkret behov og tiltak og slutter der. Andre utvikler seg videre, ofte til noe annet enn det startet med. For de aller fleste bedrifter vil ikke en "frokostklubb" være interessant nok i lengden.

Starter man med et læringsprosjekt kan samarbeidet godt videreføres med et annet og nytt formål og i ny drakt. Man må regne med at noen sier takk for seg. I slike tilfeller er nettverksorganisering effektivt, fordi det er uformelt og ubyråkratisk. Dette er ikke det samme som uryddighet. Ny situasjon krever nye avklaringer av ambisjoner, målsettinger og forutsetninger. Dette gjelder for deltakerne som går videre og for nye som kommer til. Mattrygghetsprosjektet samlet bedrifter som fortsatt oppfatter seg som et nettverk, blant annet gjennom salgs- og markedsføringsselskapet Rørosmat. Ved behov vil nye læringsprosjekter kunne involvere både disse og andre bedrifter.